2006/11/27インスウオッチ掲載
━毎月PDCAを回す━
前回バランススコアカード（BSC）では、経営について、4つの視点をベースに《因果》のバランスと《時の流れ》のバランスで捉え、更に4つの視点を《戦略目標》という、わが社にとって重要と考える目標に分解するという話をしました。
《戦略目標》については、ここでは、学習と成長の視点では《組織風土》《役割分担》、業務プロセスの視点では《営業管理》《顧客対応》、顧客の視点では《新規開拓》《既存深堀》と、6つに分解し具体的に記述しています。
これが出来ると、この6つの戦略目標それぞれについて、責任の所在を明らかにして、目標達成に向けて努力を重ねることになります。
責任分担については、上図のように《組織風土》《新規開拓》は社長の責任、《役割分担》《顧客対応》はバックオフィスチームの責任、《営業管理》《既存深堀》は営業スチームの責任とします。
この責任分担に応じて、設定した目標（KPI）に対して、具体的にやるべきことを《実施項目》と称します。
この実施項目を確実に実施に繋げる仕組みが、経営計画3点セットの3番目のフォーマットである《航海月誌》となります。
《航海月誌》は、私が通常PDCA管理表と称しているもので、P(Plan)→D(Do) →C(Check) →A(Action) →P(Plan)という、PDCAサイクルを確実に回すためのものです。
《航海月誌》の運用は以下の通りです。
月末に次月についてのP,Dを記入
P(Plan)
実施項目の狙いや背景を記入
D(Do)
次月にやるべき行動計画を記入
月末に当月についてのC,Aを記入
C(Check)
当月旨く出来たかどうか実施状況を記入
A(Action)
実施状況を踏まえ改善点があれば記入
以上が終わったら、新しい航海月誌を用意して、改善点を踏まえ、次月のP,Dを記入
以下サイクルを繰り返す
《実施項目》について実施が完全に出来たら、新しい《実施項目》を皆で考えて、同様にPDCAを回すことで、レベルアップを図ってください。これは、会社が存続する限り、永遠に続ける活動です。
ポイントは、このPDCAサイクルが定着するまで、社長が根気良く毎月直接関与して、実施状況をチェックすることです。責任追及の場にするのではなく、旨く行ったときには、キッチリ評価してあげて、場を盛り上げることが重要です。
次回から3回に渡り《航海月誌》を埋めながら、来月から具体的になにをなすべきかを考えます。
2007/11/20インスウオッチ掲載
━BSC mapで目標達成の道筋を示す━
ポストイットを使った知恵出しは如何でしたか？
既存顧客深堀と新規顧客開拓の2テーマについて、それぞれ２つずつ、重要と考える実施項目の抽出が終わったと思います。
では、抽出した４つの実施項目を、下記の《経営航海図》に記入して下さい。
これで、経営計画3点セットのなかで、一番目の《経営羅針盤》に続いて、2番目のフォーマットである《経営航海図》が完成します。
上記の《経営航海図》は、最近注目の経営管理手法である、バランススコアカード（BSC）で使われている戦略マップという仕組みをベースに、私が代理店向けに開発したものです。
この《経営航海図》は、今後1年程度を見越して、わが社として是非やっておかないといけない、重要項目が網羅されており、目標達成の道筋を示しています。
なかでも《STEP1 先ず、営業の足腰を強化する》と謳われている通り、代理店の共通の弱点である営業管理（赤枠で囲んだ部分）にスポットライトを当てています。
では、ここで、バランススコアカード（BSC）のアウトラインを解説します。
今までの経営管理は、ご存知のように、財務を中心とした結果論でした。
この流れを大きく変えつつあるのがBSCで、先進的企業を中心に、日本でも導入が活発化しています。
私のコンサルティング経験から見ても、社長のリーダーシップとスタッフ間の情報共有が旨くかみ合うと、BSCは大変効果を発揮します。
以下をご覧下さい。ポイントは《バランス》と《スコアカード》です。
BSCでは、4つの視点をベースに、原因と結果の流れ、即ち《因果》のバランスと、過去と現在と未来という《時の流れ》のバランスで捉えます。
具体的には、4つの視点を、それぞれ《戦略目標》という、わが社にとって重要と考える目標に分解し、因果の流れで結びます。
これが出来ると、もう一つのBSCの特徴である《スコアカード》を考えます。これは《戦略目標》が達成されたかどうかを定量的に測定するための指標を探すことです。
この指標をKPI（Ｋｅｙ Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ Ｉｎｄｉｃａｔｏｒｓ：重要業績評価指標）といい、それを順序立てて整理したものを《スコアカード》といいます。
私がBSCを気に入っているポイントは、BSCが、人と組織は学習によって成長するという、未来志向の性善説にたっていること、また、それらを定性的にあいまいに評価するのではなく、定量的にキッチリ評価する点です。
次回は８回目ですが、予定していた目次を一部変更して《経営航海月誌の運用 ━毎月PDCAを回す━》を追加で入れますのでよろしく。
2006/11/13インスウオッチ掲載
━ポストイットで知恵を絞る━
今回は、4回目の《マーケット開拓目標━客単価アップと新規開拓━》を受けて、具体的やるべきことを社内で知恵出しする方法を学びます。
先ず、今年度の目標設定を行う中で、既存顧客深堀と新規顧客開拓の具体的目標を決めます。以下の手順で計算を進めてください。
STEP1 下図を計算用紙に使うので、本講義をプリントアウト
（本講義末尾右側の印刷ボタンをクリックすると印刷できます）
STEP2 下図の水色枠に、エクセルフォーマットにある3カ年計画の確定数字を転記
STEP3 下図の�，�ら��までを、3年後の目標を踏まえつつ計算
STEP4 既存顧客深堀と新規顧客開拓の具体的目標である下図の��から�欧魴彁�
以上の計算から、今年度の《要新規開拓顧客数》《要顧客深堀件数》《売上増加目標》等、主要な既存顧客深堀と新規顧客開拓についての目標が決まりました。
これを受けて、次は、具体的になにをすべきかを、社内の知恵を結集して考える、お勧めの方法をお話します。御社が10人前後までの代理店でしたら、全員参加で実施して下さい。
大きめのポストイットとサインペンを人数分、それと模造紙数枚をご用意下さい。模造紙は全員が見えるように壁に貼って、その上にポストイットを置いていきます。
今回のテーマは、既存顧客深堀と新規開拓を具体的に進めるには？です。それぞれ別々のテーマとして、2回に分けて実施して下さい。実施の具体的手順は以下の通りです。
次回までに上記をやってみて、既存顧客深堀と新規開拓の2テーマについて、それぞれ２つずつ、重要と考える実施項目を抽出しておいて下さい。
上記の方法は応用範囲が広く、経営計画を、プランニングサイクルに合わせ、見直すときに活躍します。
次回は、7回目《経営航海図を作る ━BSC mapで目標達成の道筋を示す━》です。
2006/11/06インスウオッチ掲載
━生産性向上がポイント━
今回は上記の赤枠部分の《総合点と経営格付け》を検討します。
御社は3年後、AあるいはBクラスに、ランクインしていますか？
もし、ランクインしていないようでしたら、以下の手順で、目標の見直しをして下さい。
なお、AあるいはBにランクインした方も、総合点が上がる可能性がありますので、念のため、以下の計算をしてみて下さい。
STEP1 下図を計算用紙に使うので、本講義をプリントアウト
（本講義末尾右側の印刷ボタンをクリックすると印刷できます）
STEP2 下図の緑色枠と水色枠に、エクセルフォーマット（上図緑色枠と水色枠）の数字を転記
STEP3 下図の�，�ら��までを、それぞれ直ぐ上の説明に従って、計算
STEP4 下図の��から��の数字を、エクセルフォーマット（上図紫色枠内）にデータインプット
STEP5 エクセルフォーマット（上図赤枠内）で、A,Bランクインを確認
如何でしたか？
殆どの皆さんはA,Bにランクインしたものと思います。
もし、これでもランクインしていないとすると、事業規模が足りないと考えられます。更なる売上アップが可能かどうかご検討下さい。
上記の目標設定の見直しのポイントは生産性です。
ここでは、3年間で、前回お話した客単価２０％アップをベースに、生産性を３０％アップすることを最低限の目標に置いています。
生産性３０％アップにより、スタッフ給与の３０％アップと営業利益率3ポイントアップ（注＊）の両立が可能となります。（注＊）生産性、賃金、営業利益率の関係は、私が開発した3ヵ年経営計画シミュレータにより、代理店の標準的経費構造に基づいて算出
今年実施の経営診断アンケート調査によると、Aランク入りした専業代理店は、例外なく、高生産性を背景に高賃金と高業績の両立を実現しています。
この高賃金と高業績の両立は、私が《賢人会》と定義しているポジションで、生産性のアップ→高い給料の支払い→優秀な人材の確保→生産性のアップという《天使のサイクル》を回すことが、専業代理店にとって、今後ますます重要となることを示しています。
次回は、６回目《既存顧客深堀と新規顧客開拓 ━ポストイットで知恵を絞る━》です。
これは、前回の《マーケット開拓目標━客単価アップと新規開拓━》を受けて、具体的やるべきことを社内で知恵出しする方法を学びます。
2006/10/30インスウオッチ掲載
━客単価アップと新規開拓━
エクセルフォーマットに、数字を入れながら色々シミュレーションできましたか？
今回は上記の赤枠部分の《マーケット開拓目標》を検討します。
この数字は、後ほど検討する既存顧客深堀と新規顧客開拓の枠組みになるものです。
ここのポイントは、客単価UPの数字です。御社の数字は、何パーセントUPになりましたか？
客単価UPは、顧客内シェアを上げることと、客単価の高い顧客の割合を増やすことで実現します。
顧客内シェアとは、顧客の保険支払い総額に占める、自社の保険売上額です。
顧客内シェアを上げることにより、客単価が上がり、その結果生産性が上がります。また、お客様との関係が深まることから、継続率も上がっていきます。
前回ご紹介した《未来保険》で、顧客内シェア１００％（保険を全てまかされている）顧客の全体に占める割合を《絆化率》と定義したと説明しました。
このケースで実際に計算したところ、《絆化率》を１０％上げることで、客単価を平均約２０％UPできることがわかりました。
また、一般的に見ても、例えば、自社の顧客の２０％を重点的に攻略して、客単価を倍に出来れば、平均客単価は２０％上がります。
以上から見て、3年間で最低でも、客単価UPの目標を、《２０％UP》においてください。
もし、客単価UPの3年後の目標数字が、現在２０％に満たない場合は、２０％に目標数字を上方修正して下さい。
その場合、売上目標を変えないとすると、3年後の目標顧客数が減り、その結果、顧客純増数も少なくてすむようになります。
次回は、5回目《A,Bクラスにランクイン ━生産性向上がポイント━》です。
今回お話した客単価UPと生産性のUPの関係等を踏まえて、御社が3年後、A,Bクラスにランクインする方法を考えます。
